#044 海外MA

日本企業は買収後、じっくり対象企業を経営するのが一般的です。

一方の海外企業は、買収して所有権が自社に移転した途端、すさまじいスピードでオーナーシップを発揮し、対象会社の事業を見直して、効率化を進めます。

理由①

地理的距離と異文化リーダーシップ

対象企業が日本から離れた場所にあり、文化・慣習の異なる海外企業に対して、マネジメントやリーダーシップを図るのが難しいのです。現場にはトップではなく事業部長などが派遣されることも多く、語学や文化、慣習など日本と前提が異なる中では日本の「あうんの呼吸」で意思疎通することはほぼできません。

しかも、こうした事業部長クラスの人材は、経営をこれから学ぶような段階にあり、これまで会社を背負ってきた買収された企業のトップとは、“格”が違います。

　ですから、買収対象企業のトップと視点が近い経営トップが手をつなぎに行く必要があります。このトップ自らが赴く行動が、買収後の企業統合プロセスを成功させる秘訣なのです

理由②

日本企業の「ピラミッド型」の組織構造にあります。ボトムアップ・ダウンで進む仕組みでは、リーダーシップが非常時に効きにくく、時間もかかるからです。

対する海外企業は多くの組織が「鍋ぶた型」で、経営トップの下にセール担当の部長、サプライチェーン担当の部長などキーパーソンが並列でおり、非常事態でもトップがリーダーシップを発揮しやすい環境にあります。

この体制では、Ｍ＆Ａにおいてトップが現地に赴けない場合も、右腕を現地に派遣し、対象企業との統合まで持っていくこともできます。

Ｍ＆Ａにあたっては、上場会社であれば株主から寄託されている資金の価値をいかに最大化するか、うまく別の価値に変えていくかが求められています。

ですから買収時には、買収対象企業が自社のビジネスに合っているか、傘下に入ることでもっと成長できるかといったことを十分に検討し、統合で生み出せると思った価値をベースに経営者は相手と交渉すべきです